הלך ה"פרטי
נכתב
ע"י:
האתגר
"לחייב
את הלקוח", "לתמחר נכון את
הפעילות", "מהו אחוז הרווחיות"...
ביטויים אלה ודומים להם שגורים בפי עובדי החברות הפרטיות בשפת היומיום
ומשקפים את הקודים ההתנהגותיים והביצועיים במגזר הפרטי.
הקישור הישיר בין הביצועים לבין התגמול משמש כלי ניהולי מרכזי למדידה,
להערכה ובתוך כך להנעת אותם עובדים.
אותו קישור מושתת על הנחת היסוד כי אנשים מונעים באמצעות תחושה של הוגנות,
שהם חווים בין מה שהם עושים / משקיעים לבין מה שהם מקבלים : "אם אשיג את היעד
הרבעוני אקבל בונוס רציני" ....
במגזר הציבורי - ישנם מערכות תמך ומנגנונים רוחביים – כדוגמת : וותק, דרגה,
הסכם קיבוצי, שייכות לאיגוד מקצועי , ואף מגבלות ותקנות- שכולם מאפשרים ומשמרים את
אותה תחושה של הוגנות.
השאלה הבאה היא האם כל אלה גם מסייעים להנעת העובד במגזר הציבורי וכיצד
ארגון שכזה יוצר מוטיבציה לשיפור הביצועים
בקרב עובדיו?
המשימה נראית, לכאורה, קלה יותר להשגה במגזר הפרטי, בו סל הכלים להנעה שיש
בידי המנהל רחב יותר והחשיבה העסקית /
התוצאתית ברורה ומובנת מאליה ?
יש שיטענו כי גם שיקולים מערכתיים נוספים כגון שיקולים פוליטיים, ועדי
עובדים מקשים על "סטריליות" התהליך הזה. אולם ברור לכולנו כי גם
בארגונים פרטיים שדה הכוחות אינו פשוט ומושפע לא אחת ממאזן אימה כזה או אחר בין
מנהלים / מאבקי ידע ואינטרסים מנוגדים.
מגמה נוספת שתופסת תאוצה בשנים האחרונות היא כניסתם של הארגונים הפרטיים אל
הציבוריים דרך שירות מיקור חוץ. המפגש בין נציגי הארגון "הפרטי"
המעניקים שירותי מיקור חוץ לעובדי המגזר הציבורי מחצין ומעצים את השונות בין שתי
האוכלוסיות בהיבטים רבים, כמו גם בהיבט זה.
במהלך פעילותי במגזר הציבורי, עולות לא אחת דילמות בנושא הנעת עובדים.
בהינתן המגבלות הידועות, מרבית המנהלים הנמנים על מגזר זה מציגים את
מנגנוני התמך המובנים ככלי הנעה אך גורסים כי ההנעה האמיתית והאפקטיבית באה מחיזוק
תחושת השייכות, מגאוות היחידה ומנאמנות של העובד למקום עבודתו, או כפי שהיטיב לתאר
זאת אחד מהמנהלים - ה"דבק" הוא ה"דלק".
במפגשי עם לקוחותיי, במגזר הפרטי, אנו עוסקים כצפוי רבות באותה הסוגיה
וממנה אף עולה הנושא של שימור העובדים, במיוחד כוח האדם בעל המיומנויות
הטכנולוגיות, שלארגון יש עניין רב לשמרו .
בניסיונות לתת פתרונות תואמי אוכלוסיות בנושא ההנעה ובנושא שימור העובד
במקום עבודתו, טוענים המנהלים במגזר הפרטי כי באופן פרדוקסלי, דווקא העובדה שיש לי "עושר" רב יחסית
של כלי הנעה היא לעיתים בעוכרי, כי את ה"ההיצע
ועל-כן מה שבסופו של דבר לשפר את ביצועיו זה בדיוק כמו במגזר הציבורי – זה
החיזוק של תחושת השייכות לארגון, הנאמנות וכמו שנאמר "הדבק
הוא הדלק"..
ההנעה שבקביעות
במהלך העבודה במגזר הציבורי עולה לא פעם מושג הקביעות,
כגורם השפעה בעל משמעות עליונה שלא ניתן להתעלם ממנו.
מינויים לפי "תקן", סבב מינויים שנתי / תקופתי הם
כולם נגזרות הנובעות מאותה מצבת כח אדם קבועה שיש ל"שבץ" אותה, תקנים
ש"נפתחים" ישפיעו על החלטות הגיוס, האיוש והניוד הפנימי בארגון, ובכך
יוצרים מסכת לחצים, מחשבות ותכנוני קריירה המשפיעים ומעצבים את אופן התנהלותו של
הפרט העובד בארגון, ואת התפתחותה של הדינימיקה הפנימית בארגון כולו.
ומה לקביעות ולמוטיבציה ?
ניתן להפריד את ההתיחסות במקרה זה לשני הבטים:
קבוצה אחת – "הממתינים לקביעות" – עבור
קבוצה זו הקביעות מהווה משאלת לב, "גזר ענק" שיינתן בסוף דרך החתחתים המובילה
אל משאלת ליבו ש
עבור קבוצה זו (שלא עובדת על הסכם אישי כמובן) – הקביעות מהווה גורם מוטיבציוני
ראשון במעלה – ויכולה לשמש כדרך להחדרת ערכים, התנהגויות ונורמות עבודה. הקביעות
הפוטנציאלית מפצה לפעמים על שכר לא גבוה,
אפשרויות קידום מהירות יותר או אפילו עניין בתפקיד.
קבוצה שניה – "הקבועים" – עבור קבוצה זו
שקיבלה כבר את ההבטחה ליציבות מקום העבודה, ומוגנת בחוקי וועדי העובדים, הוופכת
סוגיית המוטיבציה למורכבת הרבה יותר. הקביעות עשויה להפוך מגורם מוטיבציוני מעורר למכשלה
שיש להתגבר עליה. עניין בתפקיד, גיוון, תפקידי רוחב, התפתחות ניהולית /
מקצועית, גאוות יחידה – לכל אלה מתווספת העננה ה"קביעותית" הפסיכולוגית
- "מקומי מובטח למה
להתאמץ.....?".
פערים אלה מביאים לעיתים לאחר שנים לתפקוד חלקי, לירידה
במוטיבציה, המלווה גם בירידה בתחושת שביעות הרצון
והאנרגיות של הפרט. מעובד נלהב, מוטיבציוני ובעל יוזמה, עשויה להתפתח
"נפילת מתח
וכך מנהלים במגזר הציבורי נאלצים להתמודד עם סוגיית
המוטיבציה באופן הבסיסי שלה ולהשתמש בכל הטכניקות המוכרות לנו בכדי לעורר את
ה"אנרגיות הכבויות" של הארגון. ומושג ה"קביעות", שנראה כי
כמעט ונעלם מהעולם עדיין משפיע ומהווה סוגיה מרכזית המעסיקה מנהלים רבים באופן
יומיומי.
© 2009 DVASH. All
rights reserved.